УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
(экзамен)
История развития консультирование и современное состояние консалтинга.
Первая фирма, занимающаяся консультациями создана 1885 году и специализировалась на бухгалтерских консультациях.
1914 год Чикаго – «Служба деловых исследований» Эдвин Буз.
У истоков управленческого консультирования стояли классические менеджеры. Меняется потребность в управлении предприятием, появляется интерес к консультированию в области человеческих отношений. Консультирование развивается вместе с менеджментом.
В 20х годах 20 века консультирование появляется в России, но в специфической форме – исследовательские институты инструкторов. Основная работа велась в подготовке инструкторов, которых обучали рациональным методам работы.
Возобновляется развитие консультирование в послевоенные годы.
Первая волна консультирования в России – 70е годы.
1976 год – Секция социология организации.
Первыми консультантами по управлению являются эстонцы Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав.
Официальное упоминание в прессе «консультант по управлению» - 19 августа 1982 в газете «Правда».
1991 год – Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию.
992 год – первая школа консультантов при академии народного хозяйства.
Первые консультационные фирмы возникают в начале 90х годов. Параллельно с ними на российский рынок приходят западные консультанты. Первое направление в их деятельности – экспертное консультирование и аудит.
Фирмы большой четверки, которые существуют сегодня:
· Price Waterhouse Coopers;
· Deloite&Touche;
В 98 году происходит кризис – западные фирмы уходят с российского рынка. В российском консалтинге сокращается число фирм. Деятельности по консалтингу практически нет.
2000 – 2003 – годы подъема консалтинга в России. Консультирование среднего бизнеса.
2004 – 2007 – массовый поворот к консультированию.
2001 – 2002 – ошеломительный рост услуг по консультированию в области информационных технологий.
2002 – 2003 – годы поворота фирм к консультированию от просто информационных технологий.
Юниправэкс – разработала карту консалтинга за 2003 год.
РА Эксперт.
У консультантов осуществляется сотрудничество – субподряд.
Консалтинговые фирмы, занимающиеся ИТ, работают по направлениям:
· бизнес-консалтинг;
· реинжениринг;
· унификация мотивационных схем, процессов;
· бюджетное управление;
· по внедрению бизнес-приложений;
· оптимизация структур управления;
· постановка МСФО, создание систем внутреннего контроля;
· сертификация по системам качества;
· развитие числа управленческих процессов для органов власти;
· нормативно-правовой консалтинг для государственного сектора;
· кадровое направление: разработка программ лизинга персонала, аутсорсинг и т.д.
Классические консультанты в области персонала:
· повышение результативности;
· проблемы развития персонала.
Стратегический консалтинг:
· полное планирование и консультационное сопровождение реализации и внедрение проектов;
· оптимизация структуры органов власти;
· регламентация процессов и деятельности органов власти;
· управление по результатам;
· разработка стратегий и программ социально-экономического развития субъектов федерации.
Наиболее закрытые области для консультантов по ИТ.:
· оценка;
· налоговый консалтинг;
· юридический консалтинг
Особое место в консалтинге занимает маркетинговый консалтинг.
Сибирский рынок отстает от российского рынка на 2-3 года.
Активно наступают московские фирмы.
Большинство консультационных фирм сосредоточено в Новосибирске. Постоянно растет спрос на оптимизацию бизнес-процессов.
Отраслевые приоритеты изменились незначительно. Тренинги персонала, формирование стратегий продаж, логистический аудит, финансовый консалтинг.
Консультант.
1. Консультант как профессионал по оказанию управленческих услуг.
1.1. Виды консультантов.
1.2. Типы консультационных фирм.
2. Профессиональные ассоциации консультантов. Кодекс поведения.
Вопрос: Консультант как профессионал по оказанию управленческих услуг
Критерии профессионализма консультанта:
* знания и умения, компетентность;
* интересы клиента;
* беспристрастность и объективность;
* способность критически оценивать свои знания и умения;
* хороший товар за хорошие деньги;
* этика в маркетинге;
* общественные интересы
Критерии профессионализма консультантов:
1. Знания и умения консультантов.
2. Услуга и общественный интерес.
3. Этические нормы. Определяют какое поведение при оказании услуг правильное, а какое нет.
4. Самодисциплина и самоконтроль.
5. Способность критически оценивать свои знания и умения. Считается непрофессиональным "хвататься" за любое задание, если консультант не разбирается в проблеме. Образно говоря, консультант – это человек, который берет у другого часы, чтобы сказать ему сколько времени.
6. Беспристрастность и объективность.
7. Конфиденциальность.
8. "Хороший товар за хорошие деньги". Считается, что высокопрофессиональный консультант должен получать на уровне директора предприятия. Считается непрофессиональным запрашивать высокую цену у неинформированного клиента.
Внутренняя информация не может быть использована в личных интересах консультанта.
Нельзя предлагать сотрудникам клиента у себя работу (переманивать их).
Если консультант запаздывает с решением проблем, то он должен заранее предупредить об этом клиента.
Консультант должен организовывать свою работу таким образом, чтобы было удобнее клиенту (учитывать интересы клиента).
Не надо опасаться, что работники клиента станут конкурентами, поскольку профессиональный консультант постоянно развивается.
Дополнительное вознаграждение или вознаграждение по результату. В некоторых странах существует запрет на дополнительное вознаграждение консультанту. Так, например, в Соединенных Штатах с 1972 по 1981 год в кодексе консультантов существовал запрет на вознаграждение по результату.
Этика в маркетинге заключается в том, что нельзя плохо высказываться о других консультантах и создавать ложное впечатление о возможностях своей фирмы.
Общественные интересы. Если интересы клиента могут вступать в конфликт с интересами общества, то консультант должен объяснить клиенту социально-экономические последствия этих решений. Если клиента уговорить нельзя, то консультанту следует отказаться от предоставления услуг.
Виды консультантов
Среди консультантов можно выделить консультантов по управлению, по инженерно-техническим вопросам, по юридическим вопросам, по финансовым вопросам, по бухгалтерскому учету и т.д.
Также консультантов можно разделить на две группы:
1. Универсалы – консультанты широкого профиля.
2. Специалисты – консультанты, имеющие конкретную направленность.
Например, в большинстве консультационных фирм существует разделение труда между специалистами и универсалами. Специалисты знакомы со всеми новинками в конкретной отрасли. Универсалы уделяют внимание координации различных областей управления. Как правило, универсалы готовят и координируют крупные задания, занимаются диагностикой и планированием заданий, подготовкой отчетов. В целом, они выполняют контролирующие и управленческие функции.
Существует еще два вида консультантов:
1. Внутренние консультанты. Это те консультанты, которые находятся в штате организации.
2. Внешние консультанты. Внешние консультанты приходят в организацию со стороны.
На сегодняшний день количество внутренних консультантов увеличивается. Это говорит о признании силы консультационного подхода.
Внешние консультанты считают внутренних консультантов зависимыми, а, следовательно, субъективными.
| Внутренний консультант | Внешний консультант |
| Зависим от работодателя материально, административно. | Материально-финансовая ответственность в пределах суммы контракта. |
| Имеет личные интересы в организации. Зависит от результатов работы и последствий изменений. | Нет принципиальной зависимости от организации. Административно не зависим, эмоционально свободен от условностей и обязательств, объективен и непредвзят. |
| Находится в трудовых отношениях с организацией. Разбирается в тонкостях бизнеса и организации. Знаком с системой формальных и неформальных отношений в организации. | Не имеет личных интересов в организации. Не зависит от развития бизнеса. Нанимается на определенный период для решения определенных задач. |
| Работает один, имеет невысокий уровень оплаты услуг, поэтому к нему поверхностное отношение. | Высокая стоимость услуг. |
| Обладает информацией, основанной на личном опыте, его цели – интересы организации. | Работает в команде, привлекает партнерские организации. |
Причины внутреннего консультирования:
1. Осознание технических и методологических преимуществ консультирования.
2. Доступность консультанта в любое время.
3. Знание всех особенностей внутренних дел организации: стиля работы управления, культуры и политики фирмы, а также конфиденциальность.
4. Стоимостной фактор. Внутреннее консультирование на 30% - 50% дешевле внешнего, если для него достаточно работы.
Внешний консультант:
· обладает информацией о проблемах и путях решения;
· владеет методиками и технологиями, которые постоянно совершенствуются;
· ориентируется на решение задачи, а не на развитие персонала;
· цель – получение прибыли.
В последнее время внутренние и внешние консультанты работают вместе. Внутренние консультанты определяют круг полномочий внешних консультантов, могут оценивать профессионализм внешних консультантов, участвуют в обсуждениях проекта, в оценке его реализации. В ходе работы с внешними консультантами – обучаются, повышают квалификацию, компетентность.
Типы консультационных фирм
Существует большое многообразие фирм, предоставляющих разнообразные консультационные услуги.
Виды консультационных фирм:
1. Крупные (международные) многофункциональные фирмы. Масштаб фирмы определяется числом сотрудников. Если число сотрудников превышает 1000 человек, то это фирма – гигант. Большинство крупных фирм имеет филиалы в разных странах. Их величина позволяет работать с любой проблемой. Это фирмы с полным набором услуг.
2. Службы консультирования крупных аудиторских фирм (Ernst&Young, PricewaterhouseCoopers, Arthur Andersen, etc.).
3. Мелкие и средние консультационные фирмы с численностью персонала от 50 до 100 человек. Они консультируют мелкие и средние фирмы в ограниченном объеме и специализируются в одной или нескольких областях (например, стратегическое развитие фирмы, управление кадрами, оценка сложности работ, система управления производством, маркетинг и т.д.). Также, можно наблюдать специализацию по направленности, либо по отраслевой принадлежности.
4. Фирмы, оказывающие специальные технические услуги (математика, ЭВМ, эконометрика, исследование операций, стратегические исследования, модели потребительского спроса, автоматизация процесса производства и т.п.). Такие фирмы могут быть как независимыми, так и связанными с техническими центрами.
5. Консультационные подразделения в организациях, банках.
6. Одиночные консультанты. Их услуги обычно дешевле и они в основном работают в малом бизнесе.
7. Консультирующие преподаватели.
8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе относятся организации, которые оказывают консультационные услуги, как дополнение к другим товарам и услугам (банки и инвестиционные компании, страховые компании).
Процесс консультирования включает двух партнеров: консультанта и клиента.
Консультант по управлению – лицо, предоставляющее независимые консультации и помощь в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.
Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг.
Существуют определенные принципы поведения консультанта в процессе взаимодействия с клиентом. Следование им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и является залогом успешного психологического воздействия.
1. Доброжелательное отношение к клиенту . Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать.
2. Ориентация на ценности и нормы клиента . Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них.
3. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Советуя, консультант полностью берет ответственность за происходящее, что формирует у клиента пассивное отношение, и все неудачи будут приписаны консультанту.
4. Анонимность (конфиденциальность) . Любая информация не может быть передана без его согласия в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей - либо жизни.
5. Разграничение личных и профессиональных отношений: консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстраненную позицию.
6. Включенность клиента в процесс консультирования. Клиент должен чувствовать себя максимально включенным в процесс выработки рекомендаций.
Консультант может помочь клиенту лишь в том случае, если понимает стоящие перед ним проблемы, а клиент ценит его помощь.
Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две группы:
1. специалисты и дженералисты или универсалы.
2. внешние и внутренние консультанты
Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний.
Специалисты осуществляют нормативное либо «ценностное» консультирование. Чаще всего руководители сталкиваются со «специалистами» в нормативном консультировании – это экономические, юридические, организационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы, передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.
В «ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента.
Дженералист (от англ. general – общий, главный, основной) – термин generalist введен представителями британской экономической школы для определения профессионального управленца, администратора широкого профиля. Дженералисты – стратеги бизнеса. Они должны обсуждать отдельные вопросы с учётом целого и в его контексте, учитывать в любом обсуждении правовые, экономические, политические, психологические и другие аспекты, уметь предвидеть последствия, разбираться во всех уровнях социального управления и регулирования, привлекать для решения узкоспециальных вопросов экспертов и специалистов.
Дженералисты способны увидеть проблему в целом и заниматься частными вопросами, не теряя конечную цель из виду, учитывая при этом, что эту цель можно достичь путем исполнения разного набора частных задач. Дженералисты (универсалы) предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции.
Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции.
Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и др. В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для персонала организации, который сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит пути решения своей проблемы, трудности, идеи.
Чаще всего дженералистов противопоставляют узким специалистам. Так, следуя философу Ральфу Бартону Перри, специалиста можно определить как человека, который «с течением времени знает все больше и больше о все меньшем и меньшем, пока, наконец, он не станет знать почти все ни о чем». Дженералист же, напротив, определяется им как человек, который «со временем узнает все меньше и меньше о большем и большем, пока, наконец, он не будет знать практически ничего обо всем».
Эти шутливые утверждения, пожалуй, вернее всего отражают явления, происходящие в современном деловом мире. Разница между ролью специалистов и ролью дженералистов в крупных компаниях становится все более ощутимой. На одних и тех же уровнях организации они часто выполняют совершенно различные функции и операции и играют разную роль в решении проблем.
Специалисты не любят обсуждать стратегии и концепции, их любимый вопрос: «Что конкретно нужно сделать?» Беда в том, что если они приступили к частной задаче, они не хотят больше ничего знать о том, для чего это делается и как это связано с другими задачами и конечной целью. Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.
В настоящее же время в сфере управленческого консультирования отмечается выраженная тенденция к большей специализации. Все чаще клиенты интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя в качестве универсальных экспертов в решении деловых проблем, а обладают специалистами с нужными знаниями и опытом, например, в функциональной области или в конкретной области промышленности.
Различают также внешних и внутренних консультантов.
Внутренние консультанты – это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации.
Как внешним, так и внутренним консультантам приходится сталкиваться со многими проблемами в процессе сотрудничества с клиентами. Так иногда трудно добиться независимости и объективности. Это происходит, если нечетко определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах организации, если консультанты используются для всего, что приходит в голову руководящему сотруднику, и знают, что должны угодить высшему руководству или непосредственно клиенту, а не дать беспристрастное суждение. Служба внутреннего консультирования, которая имеет низкий статус и лишена доступа к внешнему руководству, не сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне, а ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием.
Внутренние консультанты оказывают услуги в пределах организации, национальной или интернациональной деловой корпорации, коммунального предприятия, государственного министерства или департамента – для оказания консультативных услуг другим подразделениям этой же организации. Эти службы можно обнаружить в различных частях организационной структуры. Некоторые из них консультативны в полном смысле этого слова – они имеют право вмешиваться в дела в качестве совещательного органа по указанию старшего руководителя или руководителя подразделения в организации.
В других случаях консультирование является одной из функций центрального аппарата, и соответствующие подразделения отвечают также за разработку и поддержание систем бухгалтерского учета и информации, ведение документации и отчетов, организационных циркуляров, программ подготовки кадров и другие функции.
Число служб внутреннего консультирования заметно увеличилось. В крупных деловых корпорациях стало обычной практикой образовывать внутренние службы управленческого консультирования того или иного рода. Внутренние консультанты начали создавать собственные профессиональные ассоциации, и несколько профессиональных организаций внешних консультантов признали их.
Внешние консультанты – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора.
К внешним консультантам относятся следующие основные типы консультационных организаций:
1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500 – 1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.
2. Мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет 50 – 100 консультантов. Чаще всего, они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т.д.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.
3. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, обычно созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др. Они могут быть независимыми, а могут быть частью Вуза или НИИ.
4. Консультативные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.
5. Одиночные консультанты. Одиночными консультантами могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.
7. Консультирующие профессора. Они представляют собой профессоров управления лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно.
8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.
Различные формы управленческого консультирования обладают не только известными достоинствами, но и рядом существенных недостатков, характерных для периода становления в нашей стране.
Таблица 1
Отрицательные и положительные стороны внутренних и внешних консультантов
Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей. Для эффективной работы с внешними консультантами необходимо уметь грамотно их выбирать и квалифицированно взаимодействовать с ними.
Различия между плохим и хорошим консультантами в процессе коммуникации при подаче предложений приводятся в нижеследующей таблице.
Существует несколько классификаций консультантов.
По профилю консультантов принято разделять консультантов на:
Универсалы – консультанты широкого профиля, как правило, они ведут переговоры с клиентами, дают оценку проблемам, выполняют координирующие функции.
Специалисты – это консультанты узкого профиля, специализирующиеся на определенных областях консалтинга.
По отношению к организации различают:
Внешние консультанты – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора.
Внутренние консультанты - это специалисты, работающие в штате той или иной компании.
Причины появления внутренних консультантов на предприятиях следующие:
осознание технических и методических преимуществ консультирования;
доступность консультаций в любое время;
знание внутренних особенностей организации, стиля управления, культуры, политики фирмы;
стоимость услуг внутреннего консультанта дешевле на 30-50 %, чем стоимость услуг внешних консультантов.
Типы консультационных фирм.
Выделяют следующие типы консультирования:
1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы . В их штате около 1000 консультантов, они имеют филиалы в разных странах мира, могут справиться с различными проблемами.
2. Службы консультирования крупных аудиторских фирм (фирмы «Большой четверки»).
3. Мелкие и средние консультационные фирмы. За рубежом численность консультантов в таких фирмах достигает 50 человек, в России – 20 человек. Они занимаются управленческим консультированием в одной или нескольких областях.
4. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа. Они могут быть независимыми, а могут быть частью НИИ.
5. Консультативные подразделения в банках и организациях . Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.
6. Одиночные консультанты. Одиночными консультантами могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Услуги одиночного консультанта, как правило, дешевле.
7. Консультирующие преподаватели.
8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. Это фирмы, которые оказывают консультационные услуги в качестве дополнения к другим своим услугам.
Профессиональные ассоциации консультантов. Кодекс консультантов.
Профессиональная ассоциация консультантов – добровольное объединение консультантов, которое представляет их интересы и регулирует их деятельность.
Цель таких ассоциаций – методологическое обеспечение деятельности консультантов.
Они выполняют следующие функции:
Выработка и корректировка общего объема знаний;
Определение минимальных квалификационных требований для новичков;
Принятие кодекса профессионального поведения;
Рассмотрение жалоб от клиентов и принятие соответствующих мер;
Распространение информации об услугах членов ассоциации.
Результат деятельности ассоциаций может являться «Кодекс поведения». Кодекс поведения – это добровольное принятие членами ассоциаций норм поведения. Его нарушение влечет наказание.
1. многопрофильные компании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом консультировании. Управленческое консультирование там -- дополнительная услуга, существующая для подкрепления основных.
В многопрофильных компаниях консультанты по управлению -- по существу, вспомогательные сотрудники, от них требуется прежде всего подчиненная, исполнительская роль. Зато они хорошо изучают смежный бизнес и умело взаимодействуют с финансовыми, правовыми и другими консультантами. А это шанс на создание комплексных консультационных команд, на которые существует хороший спрос.
2. управленческого консультирования. А все остальные виды управленческого консультирования тоже вводятся для поддержки центрального, главного консультационного продукта. Например, есть консультационные фирмы, специализирующиеся сугубо на мотивации (построение систем заработной платы, социальных пакетов, премий, бонусов и др.), реструктуризации, реинжиниринге, стратегии и т.д. В них создаются свои профессиональные школы. Некоторые из таких консультационных фирм появляются в ответ на фетишизированный спрос, стараясь по максимуму покрыть его, но по мере иссякания этого спроса им приходится либо исчезать, либо специализироваться на новых потребностях.
3. лидерские организации. Они складываются вокруг сильной личности высококлассного специалиста, своего идеолога. Очень сильные лидеры могут постоянно удерживать около себя до 20 сотрудников. Другие имеют одного-двух сотрудников, подстраивающихся под стиль работы лидера. Некоторые из них создают так называемые оболочные организации, т.е. под конкретные проекты приглашают своих коллег, а как только эти проекты заканчиваются, они расходятся до следующего клиента или навсегда.
4. партнерство это группа консультантов, каждый из которых приличный специалист в своем деле, каждый имеет свою клиентуру и может работать независимо от других. Тем не менее они предпочитают сообща финансировать общий офис, оргтехнику в нем, секретариат, бухгалтера и иных вспомогательных сотрудников. Тогда каждый поочередно может пользоваться этим офисом как своим: приглашать туда клиентов, устраивать личные презентации, получать необходимую информацию и рассылать свою, вести текущую работу. Круг таких партнеров чаще всего состоит из 6--8 человек. Время от времени они приглашают друг друга в свои консультационные проекты для совместной работы у клиента, перенимают друг у друга методы, опыт. Кроме того, они периодически проводят в своем офисе внутренние семинары для совместного обсуждения трудных случаев, новых тенденций в консалтинге, литературы, подготовки совместных публикаций и т.д.
5. индивидуальные консультанты , так или иначе оформляющие свой юридический статус на рынке, а иногда и без него. Именно такие консультанты составляют большинство в «оболочках» других фирм. Их успех зависит от уважения и репутации в профессиональных кругах.
Классификация консалтинговых услуг: общее управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги. Их специфика.
1. Консультирование по общему управлению , т. е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, оценка эффективности менеджмента, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, управление нововведениями, конкурентоспособность и конъюнктура рынка, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур, приватизация, управление проектом, управление качеством и т. д.
2. Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, управление офисом, регулирование риска, обработка данных, система административного контроля и т. д. Их основная задача - оптимизировать управление организацией.
3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач:
Поиск источников финансовых ресурсов;
Оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;
Укрепление финансового положения организации на перспективу.
Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, оценки капитальных вложений, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т. д.
По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.
4. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, планирования рабочей силы, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, системы поощрения и вознаграждения, мотивации, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда, здоровья и безопасности кадров и психологического климата в коллективе.
Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.
5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, имиджа фирмы и связей с общественностью, рекламы, разработки новой продукции, сервиса, дизайна, прямого маркетинга, послепродажного обслуживания, социально-экономических исследований и прогнозирования, розничной продажи и дилерства и т. д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.
6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономических, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, схема организации работ, регулирование внутреннего распределения материалов, стимулирование производительности труда, производительность, оценка и контроль качества продукции, анализ издержек производства, планирование производства, использование оборудования и материалов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т. д.
Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.
7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете, компьютерному аудиту, выбору и установке систем и других количественных методах оценки деятельности предприятия.
Информационные технологии являются необходимыми для современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основам предприятия, такими, как принципы построения его структуры.
8. Специализированные консультационные услуги - это те виды рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо методами (обучающее консультирование), либо объектами (консультирование по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материально-техническому снабжению, консультирование в государственном секторе, консультирование для малого бизнеса), либо характером внедряемых знаний (инженерное консультирование, юридическое консультирование).
Процесс консультирования включает двух партнеров - консультанта и клиента. Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.
Виды консультантов и их состояние на российском рынке консалтинга.
- 1. В зависимости от вида консультирования выделяет консультантов-экспертов, процессных консультантов и обучающих консультантов .
- 2. Аналогично по любой классификации форм и видов консалтинга, можно назвать вид консультанта. Например, в зависимости от предмета консультирования можно выделить консультантов по управлению, по инженерно-техническим вопросам, по юридическим вопросам, по финансовым вопросам, по бухгалтерскому учету и т.д.
- 3. Другая классификация:
- 1. Универсалы - консультанты широкого профиля.
- 2. Специалисты - консультанты, имеющие конкретную направленность.
Для лучшего процесса консультирования рекомендуется сочетать универсалов и специалистов. Например, в большинстве консультационных фирм существует разделение труда между специалистами и универсалами. Специалисты знакомы со всеми новинками в конкретной отрасли. Универсалы уделяют внимание координации различных областей управления. Как правило, универсалы готовят и координируют крупные задания, занимаются диагностикой и планированием заданий, подготовкой отчетов. В целом, они выполняют контролирующие и управленческие функции.
Развивая данную классификацию, немного иначе называет консультантов А.И. Пригожин. Он выделяет также специалистов, а универсалов называет дженералистами.
"Специалист" решает ограниченный набор задач, его преимущество в глубоком знании своего предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле. А ограниченность специалиста состоит в том, что он вынужден решать отдельные проблемы без достаточной взаимосвязи с решением других. Как выходят "специалисты" из этого положения: они объединяются в команду, с тем, чтобы максимально учесть разные задачи. Трудность разрешается, но далеко не полностью, ибо каждый делает только свое, слабо понимая специфику соседа по команде.
"Дженералисты" не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них такое большое количество и разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвязанных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях длительной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недостаточной их осведомленности в специальных областях. "Дженералисты" выходят из этих трудностей двумя путями: во-первых, для таких конкретных задач они приглашают соответствующих "специалистов", а во-вторых, когда-то они сами, работая в режиме "дженералиста", находят такие решения, которые затем в готовом виде могут предлагать другим клиентам в режиме работы "специалиста".
- 4. Существует еще два вида консультантов :
- 1. Внутренние консультанты. Это те консультанты, которые находятся в штате организации. На сегодняшний день количество внутренних консультантов увеличивается. Это говорит о признании силы консультационного подхода.
- 2. Внешние консультанты. Внешние консультанты приходят в организацию со стороны.
К внешним консультантам относят:
- 1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы , в штате которых числятся 500-1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.
- 2. Службы консультации руководства крупных фирм . Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их подчиненное положение дает преимущества в отношении как специальных знаний, так и в получении заказов.
- 3. Мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет до 100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т.д.
- 4. Одиночные консультанты. Ими могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.
- 5. Консультирующие профессора, преподаватели. Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно.
- 6. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.
Отрицательные и положительные стороны внутренних и внешних консультантов .
Внутренние консультанты
Положительные стороны:
- * Хорошо знают свою организацию.
- * Глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики.
- * Быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации.
- * Конфиденциальность (информация не выходит за пределы организации).
- * Доступность в любое время и для многих внутренних подразделений.
- * Возможность использования при решении проблем в тех случаях, когда ранее консультанты не применялись.
- * Оплата их услуг дешевле, чем внешних консультантов (меньшие накладные, дорожные и иные расходы). Внутреннее консультирование на 30% - 50% дешевле внешнего, если для него достаточно работы.
Отрицательные стороны:
- * Им надо платить постоянную заработную плату.
- * Надо тратить деньги на их обучение.
- * Они не подвержены внешней критике.
- * Ошибки, совершенные ими, редко обнаруживаются.
- * Они не имеют постоянно обновляемого опыта работы в других фирмах и отраслях.
- * В их работе может отсутствовать творческий подход.
Внешние консультанты
Положительные стороны:
- * Широкий кругозор и обладание информацией в различных областях управления (владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области, а также опытом проведения аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной области, но и к смежным областям).
- * Ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций.
- * Возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы компании. * С помощью внешних консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами.
- * Наличие методологической базы, обеспечивающей системный подход к проведению аналитических работ (владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы).
Отрицательные стороны:
- · Требуется время для всестороннего изучения организации
- · Риск неучтенных специфических особенностей организации
- · Риск разрыва договора по инициативе консультанта и незавершенности проекта
- · Требуется время для взаимного изучения особенностей консультанта и клиента, установления доверительных отношений
В последнее время внутренние и внешние консультанты работают вместе. Внутренние консультанты определяют круг полномочий внешних консультантов, могут оценивать профессионализм внешних консультантов, участвуют в обсуждениях проекта, в оценке его реализации. В ходе работы с внешними консультантами - обучаются, повышают квалификацию, компетентность.
Состояние и перспективы развития разных субъектов консалтинговых услуг в России.
Индивидуальные консультанты: обычно начинали карьеру в научно- исследовательских институтах или учебных заведениях. Почувствовав себя достаточно компетентными, они покидали свое прежнее место работы и начинали работать самостоятельно. Специализируются в основном на тренингах, консультировании по процессу, психологическом консультировании. Стараются поддержать более или менее формальные связи с другими независимыми консультантами в основном с целью совместного проведения проектов, которые реализовать в одиночку достаточно сложно.
Малые фирмы, ориентированные на консультирование по процессу (процессное консультирование): Руководители (они же часто и владельцы) подобных фирм начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях экономики и финансов, психологии и т.д. В настоящее время специализируются на вопросах управления персоналом, стратегического планирования, организационного развития. Как правило, в таких фирмах работает 4-6 консультантов и расширять свой штат они не планируют. Таких фирм в России немного.
Процессно - ориентированные фирмы среднего масштаба: отличаются от предыдущей категории в основном числом персонала - как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже.
Малые экспертно-ориентированные фирмы (экспертное консультирование): Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование и т.д.). В основном такие фирмы работают на местные органы управления, на банки. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы России осуществляется именно этой категорией фирм. Обычно число экспертов составляет 2-3 человека.
Крупные экспертно-ориентированные фирмы: таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.
Крупные государственные научные центры: существует большое количество таких структур - это НИИ, академии, университеты и т.д. Они являются государственной собственностью и им же финансируются. Поскольку бюджетных средств не хватает, такие организации вынуждены продавать свои экспертные знания. Качество услуг, которые они могут предложить высоко. Часто такие центры или их сотрудники становятся учредителями собственных небольших консультационных фирм.
Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности: В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности, достаточно велико. Консультирование является в большей степени "сопутствующем" товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании. Пример: обучающие фирмы, аудиторские компании и пр.
Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке: В конце 80-х начале 90 - х ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России. Сейчас на нашем рынке представлена вся "большая четверка", а именно: Price WaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Yuong, KPMG. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры, что же касается управленческого консультирования, то ситуация для западных фирм более сложная. Основным источником заказов для них являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, все больше предпочитают обращаться к российским консультантам. Из-за чего это происходит? Хотя западные консалтинговые компании и располагают огромным опытом, корпоративными методиками и стандартами выполнения подобных работ, однако они слабо знают особенности российской действительности, нашей практики бизнеса, специфику проблем, стоящих перед заказчиком. А отечественные консалтинговые компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены как правило штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета.
Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами: Владельцы, они же руководители, начинали свою карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким компаниям.
Управленческое консультирование в чистом процессном виде распространено в России в ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся чистым консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов. Большинство компаний очень молоды (1-5 лет) и находятся на первой стадии развития. Их основной приоритет на сегодняшний день - найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу. Вторым приоритетом является выживание фирмы в ближайшие месяцы, это связано с нестабильностью экономической и политической ситуации, в которой вынуждены работать консультанты, так в частности непредсказуемо налоговое регулирование, а многие сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами.
